O serviço público digital já não se resume a uma questão restrita a formulários online, sítios Web ou modernização dos serviços. Enquadra-se agora em questões mais amplas de soberania, resiliência, confiança pública e capacidade institucional. À medida que as administrações locais se tornam mais dependentes de plataformas na nuvem, infraestruturas de dados, automatização, IA e conectividade, a questão central é saber quem compreende, gere e continua a ser responsável pelos sistemas que moldam os resultados públicos.
Este «Digital Brief» defende que a capacidade digital para o bem público depende da arquitetura invisível subjacente aos serviços visíveis: fluxos de dados, lógica de fluxos de trabalho, opções de contratação pública, controlos de acesso, camadas de automatização, interoperabilidade e governação. Com base na administração local, nos serviços de cuidados, na infraestrutura digital e nos sistemas agentivos emergentes, mostra como a digitalização pode reduzir atritos, melhorar a fiabilidade, alargar a participação e libertar o pessoal de encargos administrativos repetitivos. Estes benefícios dependem de funcionários públicos competentes, de uma liderança clara, de uma governação ética e de uma fronteira firme entre o trabalho automatizado e o trabalho que deve permanecer a cargo de seres humanos.
O artigo analisa também quem lidera e quem fica para trás na Europa. Diferentes indicadores revelam diferentes líderes: a infraestrutura pública digital, as competências básicas, a utilização da administração pública eletrónica, a igualdade na participação nas TIC e a preparação institucional contam, todos, histórias diferentes. Os que apresentam melhor desempenho desenvolvem em conjunto competências digitais, responsabilização pública e inteligência sistémica.
Palavras-chave
#competências digitais; #valor público; #administração local; #governação da IA; #soberania digital.
Por que razão a soberania digital é importante para os serviços públicos?
A transição digital já não é apenas uma questão de modernização dos serviços. Encontra-se agora no cerne de questões de poder, soberania, resiliência e autoridade pública. À medida que os sistemas públicos se tornam mais dependentes de plataformas na nuvem, infraestruturas de dados, capacidades de IA, automação e conectividade, a questão já não se resume apenas ao que a tecnologia digital pode fazer. Trata-se de saber quem é o proprietário dos sistemas subjacentes, quem os governa, quem os compreende e quem assume a responsabilidade quando as coisas correm mal.
Os cidadãos não se deparam com a administração digital como uma estratégia abstrata. Deparam-se com ela nos pontos de contacto quotidianos da vida: marcar consultas, aceder a apoio à habitação, gerir prestações sociais, encomendar receitas médicas, consultar registos, candidatar-se a cursos ou contactar uma autarquia. Quando esses sistemas funcionam, reduzem o atrito e fazem com que os serviços públicos pareçam acessíveis e coerentes. Quando não funcionam, geram atrasos, repetições, desconfiança e exclusão. O valor público do digital reside na sua capacidade de melhorar a interação concreta entre as pessoas e as instituições.
O acesso digital já é um comportamento público generalizado, não uma aspiração futura. No final de 2025, 61 % das visitas ao GOV.UK foram efetuadas em dispositivos móveis. Em toda a UE, 71,9% das pessoas com idades compreendidas entre os 16 e os 74 anos utilizaram um site ou uma aplicação de uma autoridade pública em 2025, enquanto 96,1% dos serviços públicos avaliados eram compatíveis com dispositivos móveis (Government Digital Service, 2026; Eurostat, 2026b; Comissão Europeia et al., 2025). Os cidadãos esperam cada vez mais o acesso digital, e as instituições são avaliadas com base na facilidade de utilização, acessibilidade e fiabilidade desses canais.
É por isso que a capacidade digital para o bem público não deve limitar-se à aquisição de ferramentas ou à formação de pessoal. As administrações locais necessitam do discernimento, da liderança, da capacidade de execução e da governação necessários para garantir que os sistemas digitais servem o valor público, em vez da conveniência administrativa, da lógica dos fornecedores ou da deriva institucional. Através do ComPAct, a Comissão Europeia associa a modernização da administração pública à resiliência, à inovação, às competências, à cooperação e ao objetivo da Década Digital de que todos os serviços públicos essenciais devem estar acessíveis online até 2030 (Parlamento Europeu, 2023; União Europeia, 2023). O significado não reside simplesmente no facto de mais serviços passarem a estar disponíveis online. Reside no facto de as administrações necessitarem da capacidade interna para gerir os sistemas digitais, assegurar a interoperabilidade, utilizar os dados de forma responsável e manter a prestação de contas, à medida que os serviços se tornam automatizados e interligados.
Grande parte desse desafio reside por baixo da camada visível dos serviços. Os cidadãos vêem o formulário, a mensagem de texto, o painel de controlo, a aplicação, o sinal móvel mais forte ou a resposta mais rápida. O que normalmente não vêem é a lógica do fluxo de trabalho, a arquitetura de dados, a dependência em termos de aquisições, a camada de automatização, os controlos de acesso, as restrições de interoperabilidade ou o modelo de governação subjacentes. No entanto, essa camada invisível determina cada vez mais o que os serviços públicos podem fazer, o que não podem fazer e a quem acabam por servir.
Este resumo utiliza o termo «estrutura digital» para descrever a camada interligada de infraestruturas, dados, fluxos de trabalho, sensores, modelação e governação que envolve cada vez mais os sistemas públicos e liga pessoas, locais e serviços entre si. O resto deste resumo analisa essa estrutura através de quatro perspetivas interligadas: automatização, participação, capacidade da força de trabalho e governação. Se os serviços públicos digitais são a superfície visível, a «estrutura digital» faz parte da arquitetura oculta subjacente. Essa arquitetura oculta é importante porque é nela que a capacidade pública é construída ou perdida, com consequências diretas para a acessibilidade, a confiança e o valor público.
Quando é que a automatização justifica a sua existência?
O debate sobre a IA e a automatização nos serviços públicos é frequentemente distorcido por posições extremas. De um lado, encontram-se narrativas exageradas de transformação, em que se espera que a tecnologia resolva problemas estruturais simplesmente pelo facto de ser introduzida. Do outro lado, existe um cepticismo generalizado que trata a automatização como algo inerentemente desumanizante. A lição mais útil retirada da prática situa-se entre estas duas posições. A automação funciona melhor quando é aplicada com precisão, no âmbito de fluxos de trabalho reais, com uma governação clara e uma distinção firme entre tarefas que podem ser automatizadas e tarefas que devem permanecer a cargo de seres humanos.
Com base na prática profissional na administração local, a automação robótica de processos tem sido utilizada nos fluxos de trabalho dos Serviços Sociais para Adultos e das Crianças e Famílias para dar resposta a tarefas administrativas repetitivas e baseadas em regras que criam atrasos evitáveis, inconsistências e entraves operacionais. Estas automatizações não têm como objetivo substituir os cuidados na linha da frente, simular o julgamento humano ou automatizar a relação com o público. Foram concebidas para as partes mais discretas e menos visíveis da prestação de serviços: introdução repetitiva de dados, validação de rotina, progressão do fluxo de trabalho e transferências administrativas no interior do sistema.
Algumas falhas de serviço prejudiciais têm início precisamente nesse nível. Os processos sofrem atrasos porque uma etapa de rotina é ignorada. Os pagamentos atrasam-se porque os dados foram introduzidos de forma inconsistente. A ausência de pessoal interrompe um fluxo de trabalho já frágil. Acumulam-se atrasos porque as tarefas repetitivas são postas de lado devido à pressão imediata da linha da frente. Nada disto é espetacular, mas determina se os serviços funcionam de forma fiável para as pessoas que deles dependem.
Ao introduzir robôs de software nas partes repetitivas do processo, os serviços podem reduzir a introdução manual de dados, melhorar a consistência e acelerar o fluxo de trabalho. O benefício público é real, mas muitas vezes indireto: menos erros, menos prazos não cumpridos, um avanço mais previsível e uma melhor continuidade. Muitas vezes, os ganhos mais significativos resultam da melhoria da estrutura administrativa subjacente à interface pública.
O sucesso da automatização não reside na eliminação de pessoas. Reside na mudança do local onde as pessoas acrescentam valor. Os robôs podem lidar com o processamento repetitivo de baixo nível, enquanto o pessoal continua a ser essencial para a supervisão, o tratamento de exceções, o julgamento profissional e o trabalho de maior valor. Especialmente nos serviços relacionados com os cuidados, as partes mais valiosas do trabalho são precisamente aquelas que não devem ser automatizadas: confiança, compreensão contextual, consciência de proteção, interpretação, tomada de decisões responsável e cuidado humano.
A automatização também tem de se tornar fiável. Os colaboradores precisam de ver que os controlos são robustos, que os problemas temidos, como resultados incorretos, não se concretizam e que a tecnologia reduz a carga de trabalho em vez de introduzir novos riscos. A capacidade digital para o bem público não se constrói automatizando tudo o que se move. Constrói-se identificando onde a repetição predomina, onde o fluxo de trabalho fica estagnado, onde o erro humano é desnecessariamente provável e onde a carga administrativa desvia a atenção do trabalho que mais precisa dela.
O que muda quando os robôs se tornam agentes?
Enquanto a automação robótica de processos (RPA) lida com etapas repetitivas e determinísticas dentro de um fluxo de trabalho conhecido, os sistemas «agentes» apontam para o próximo nível operacional. As RPAs são eficazes quando o processo é estável, as regras são claras e a tarefa pode ser executada de forma previsível. Os agentes tornam-se úteis quando a informação está espalhada por documentos, registos, e-mails, sistemas e bases de conhecimento; quando é necessário reconstruir o contexto; e quando a tarefa depende de encontrar e transmitir a informação correta.
Os agentes não são simplesmente robôs mais rápidos. Podem pesquisar em várias fontes de dados, extrair detalhes relevantes, reconstruir o contexto, redigir uma resposta, acionar a etapa seguinte do fluxo de trabalho e encaminhar para um ser humano quando necessário. A transição da RPA para os agentes é significativa porque alarga a automatização da execução repetitiva à recuperação, coordenação e ação em ambientes digitais fragmentados.
Isto cria um valor evidente para a administração local, onde o trabalho é frequentemente atrasado não só pela intensidade da mão-de-obra, mas também pela fragmentação. Os funcionários procuram repetidamente os mesmos detalhes; os registos encontram-se em sistemas diferentes; os documentos são revistos manualmente; e o contexto tem de ser reconstruído de cada vez. Os agentes podem reduzir o fardo de pesquisar, extrair, classificar e reunir informações de rotina, especialmente quando o estrangulamento reside na fragmentação dos dados e não numa única etapa manual.
Mas é também aqui que a governação se torna mais séria. Quanto mais os agentes puderem movimentar-se entre sistemas, mais importante se torna saber a que têm acesso, quem lhes concedeu esse acesso, como as suas ações são registadas, que permissões se aplicam, onde se situa a escalação e quem permanece responsável pelo resultado. As orientações emergentes da UE ao abrigo do artigo 50.º da Lei da IA reforçam este ponto, tratando os agentes de IA que interagem com pessoas singulares como sistemas que exigem transparência e responsabilização (Comissão Europeia, 2026). O modelo de tendências da UiPath para 2026 reflete a mesma mudança: seres humanos, robôs e agentes a interagir em dados, aplicações e fluxos de trabalho (UiPath, 2026).
A implicação para a força de trabalho não é que as pessoas desapareçam. A RPA eliminou a carga de tarefas repetitivas e libertou os colaboradores para se concentrarem em exceções, julgamento e trabalho mais significativo. Os sistemas de agentes estendem essa transição às tarefas de pesquisa, compilação, encaminhamento e elaboração de rascunhos preliminares. Isso deverá libertar a capacidade humana para o trabalho que mais importa: cuidados, interpretação, julgamento contextual, gestão de relações, proteção, tratamento de casos complexos e tomada de decisões responsável. O perigo reside no facto de as instituições interpretarem erroneamente isto como uma licença para esvaziar as capacidades. As organizações continuam a precisar de pessoal capaz de supervisionar, questionar, interpretar, auditar e intervir, bem como de líderes que compreendam suficientemente a arquitetura oculta para a gerir.
De que forma a estrutura digital molda a participação?
A capacidade digital na administração local não se resume apenas à digitalização de transações. Trata-se também de criar as condições através das quais os cidadãos, as comunidades e as economias locais possam participar efetivamente numa sociedade digital. A fibra ótica, a cobertura móvel, as «small cells», o videovigilância, a Internet das Coisas (IoT), a automatização de fluxos de trabalho, as plataformas de dados e as ferramentas de modelação fazem cada vez mais parte da estrutura facilitadora de um local. Estas determinam se as pessoas podem trabalhar, aprender, comunicar, comercializar, aceder a apoio e manter-se ligadas às instituições públicas.
É aqui que a infraestrutura digital se torna especialmente útil. Um sinal móvel mais forte não é apenas uma questão de telecomunicações. Afeta pagamentos, navegação, acesso a serviços e comunicações de emergência. O videovigilância ligado à fibra ótica influencia a visibilidade operacional e a segurança pública. A IoT nas habitações pode contribuir para a deteção precoce de humidade e bolor. Uma melhor conectividade doméstica influencia a capacidade dos idosos de se manterem ligados, das crianças de aprenderem a partir de casa e dos cidadãos de interagirem com sistemas cada vez mais digitais de saúde, bem-estar e trabalho.
O valor público aqui é mais abrangente do que a simples conveniência. A infraestrutura digital sustenta cada vez mais a participação: empregos, formação, marcação de consultas, banca online, consultas à distância, contacto com a família e a economia digital. É por isso que a exclusão digital não é uma questão restrita ao acesso a serviços. É uma questão de resiliência, oportunidade e desigualdade.
Essa participação já é visível em grande escala. Em agosto de 2025, a aplicação do NHS contava com 37,4 milhões de utilizadores registados e registava uma média de 11,4 milhões de inícios de sessão mensais; no ano anterior, os utilizadores solicitaram 61,5 milhões de renovações de receitas médicas e consultaram 87,4 milhões de resultados de exames através da aplicação. A HMRC registou mais de 136 milhões de inícios de sessão na sua aplicação em 2025. Estas não são interações marginais. Mostram que o acesso público digital está agora ligado à saúde, à identidade, aos impostos, ao rendimento e à administração de rotina em grande escala (NHS England, 2025; HM Revenue & Customs, 2025).
Assim que a infraestrutura local estiver ligada, a camada seguinte torna-se possível: a inteligência cívica. As autoridades podem interligar informações entre os serviços de planeamento, vias rápidas, resposta a emergências, habitação, saúde pública e ambiente, não apenas para processar a procura, mas para compreender padrões, antecipar riscos e agir mais cedo. Os gémeos digitais e as ferramentas preditivas são potencialmente valiosos na medida em que ajudam as instituições a questionar-se sobre o que está a acontecer, o que é provável que aconteça a seguir, quem será afetado e que intervenções poderão reduzir os danos. Não se trata principalmente de uma questão tecnológica. Trata-se de uma questão de governação e de valor público (Comissão Europeia, 2025a).
De que competências digitais precisam os funcionários públicos atualmente?
Não se pede simplesmente à força de trabalho do setor público que aprenda a utilizar novas ferramentas. Está a ser impulsionada para uma transição mais profunda na forma como o valor é criado. O trabalho administrativo repetitivo de baixo nível é, cada vez mais, um candidato à automatização por robôs e agentes. Isso altera o lugar onde reside o valor humano.
Quanto mais as tarefas rotineiras de pesquisa, encaminhamento, validação e extração puderem ser realizadas por máquinas, mais a capacidade humana poderá ser direcionada para a complexidade, o discernimento, a confiança, a comunicação, o cuidado e a interpretação. Estas são precisamente as competências que os sistemas públicos têm frequentemente subvalorizado, porque são mais difíceis de quantificar do que a velocidade das transações ou a poupança de mão-de-obra. No entanto, em muitos serviços, são o cerne do valor público.
É por isso que a transição da força de trabalho não deve ser enquadrada principalmente em termos de eficiência. Trata-se de uma transição social e organizacional. Os colaboradores precisam de confiança, clareza nas suas funções, segurança e percursos de progressão. Precisam de saber o que está a mudar, o que continua a ser da sua responsabilidade e em que aspetos o seu discernimento se torna mais, e não menos, importante. Se isso não acontecer, a transição digital será vivida como uma perda de autonomia, em vez de uma melhoria.
Os quadros internacionais de competências reforçam este ponto. O Quadro da OCDE para o Talento e as Competências Digitais no Setor Público defende que a administração pública digital depende não só de competências técnicas, mas também da criação do ambiente de trabalho adequado, da garantia das capacidades certas e da evolução da própria força de trabalho. O Quadro de Competências Digitais da UNESCO para funcionários públicos trata, de forma semelhante, a capacidade digital como uma questão tanto de capacidade humana como institucional. Em conjunto, estes quadros afastam-se da formação restrita às ferramentas e apontam para um modelo mais abrangente de competência no setor público: confiança no manuseamento de dados e sistemas digitais, trabalho interdisciplinar, compreensão dos riscos e da ética, e discernimento sobre em que áreas a tecnologia deve apoiar, em vez de substituir, a responsabilidade humana (OCDE, 2021; UNESCO, 2022).
Estão a surgir exemplos práticos de reforço de capacidades por toda a Europa. A Academia de Governação Eletrónica da Estónia mostra como os conhecimentos especializados em governo digital podem ser estruturados em apoio consultivo, formação e intercâmbio internacional de conhecimentos. A Academia Digital para a Administração Pública da Letónia, apoiada pelo Plano Nacional de Recuperação e Resiliência do país, desenvolve capacidades na administração estatal e municipal. A iniciativa grega de formação de funcionários públicos em computação em nuvem e literacia digital reúne o governo, a EKDDA e a Microsoft, enquanto o seu projeto «Future-Ready Skills» aponta para a próxima etapa: utilizar a IA para antecipar tendências em matéria de competências e alinhar as funções do setor público com as necessidades futuras. A lição a retirar não é que se deva copiar um modelo específico, mas sim que o reforço das capacidades digitais está a tornar-se mais sistemático, mais institucional e mais intimamente ligado à futura configuração do trabalho público.
A utilização pública mais eficaz da automatização, portanto, não consiste em reduzir a força de trabalho. Consiste em eliminar a carga de tarefas repetitivas, para que o esforço humano possa ser canalizado para o trabalho que mais necessita da presença, compreensão e responsabilidade humanas.
Quem pode governar a arquitetura invisível?
A interoperabilidade é onde a arquitetura oculta se torna prática. Os serviços públicos digitais não podem tornar-se verdadeiramente integrados se os sistemas, as normas, os dados e as responsabilidades permanecerem fragmentados. A «Interoperable Europe» aborda esta questão através da interoperabilidade do setor público, da elaboração de políticas preparadas para o digital e de recursos de formação para os funcionários públicos que trabalham na transformação digital (Interoperable Europe, 2026a; Interoperable Europe, 2026b).
O Quadro de Política de Governo Digital da OCDE constitui uma base útil para compreender esta mudança. As suas seis dimensões — «digital desde a conceção», «setor público orientado para os dados», «governo como plataforma», «aberto por predefinição», «orientado para o utilizador» e «proatividade» — continuam a sustentar a avaliação comparativa do governo digital da OCDE. O quadro é valioso porque leva o debate para além do governo eletrónico e da prestação de serviços em linha, dirigindo-o para as condições institucionais mais profundas necessárias para a maturidade do governo digital (OCDE, 2020; OCDE, 2025a).
Esta distinção é importante. Uma administração «digital desde a conceção» integra tecnologias digitais, dados, liderança e governação na conceção de políticas, na prestação de serviços e nas operações internas desde o início. Isso difere de simplesmente tornar os serviços digitais por predefinição. Os modelos «digitais por predefinição» podem aumentar o acesso em linha, mas também correm o risco de excluir cidadãos com conectividade, confiança ou competências digitais limitadas. O modelo de administração pública mais sólido não é, portanto, aquele que transfere todas as interações para o ambiente online, mas sim aquele que desenvolve uma capacidade digital coerente, inclusiva e responsável em todo o modelo operacional.
O setor público já não se encontra numa fase em que a maioria dos líderes desconheça o mundo digital. Muitos conseguem perceber os benefícios. O problema mais difícil é que muitas instituições ainda carecem de líderes suficientes capazes de gerir genuinamente os sistemas digitais que agora moldam a administração pública. A verdadeira liderança digital não consiste na fluência em terminologia da moda. Consiste em compreender suficientemente os mecanismos subjacentes para saber quando desafiar um fornecedor, quando não automatizar, onde reside o risco, que pressupostos estão incorporados nos dados, o que deve permanecer a cargo do ser humano e se uma proposta é genuinamente orientada para a resolução de problemas ou meramente orientada para a tecnologia.
É aqui que muitas instituições continuam a apresentar fragilidades. A contratação pública torna-se, com demasiada frequência, um substituto da estratégia. A fluência dos fornecedores ocupa o espaço onde deveria residir o discernimento interno. A responsabilidade dispersa-se por comissões e programas. O resultado pode ser uma versão «performativa» de liderança digital, na qual a transformação é discutida com confiança, enquanto a instituição continua incapaz de ver claramente o interior dos sistemas que está a adquirir ou nos quais confia. A questão já não é simplesmente se um sistema funciona. É quem compreende como funciona, quem o pode questionar, quem o pode parar e quem pode responder pelos seus efeitos.
A igualdade faz parte desta inteligência. A transição digital não se resume apenas a quem pode aceder aos serviços. Trata-se também de quem molda os sistemas, cujo julgamento é reconhecido, quem ascende à autoridade e cuja realidade vivida é compreendida com antecedência suficiente para influenciar a conceção. A análise da OCDE sobre as mulheres, o trabalho e as alterações demográficas mostra que o envelhecimento da população, as crescentes necessidades de cuidados e as desigualdades persistentes no trabalho remunerado e não remunerado estão diretamente ligadas à oferta de mão de obra, à produtividade, à resiliência dos serviços públicos e ao envelhecimento saudável. Defende que as estratégias demográficas que ignoram as questões de género podem reforçar a desigualdade, reduzir a eficácia das políticas e fazer com que se percam oportunidades para fortalecer os sistemas de cuidados e a participação na força de trabalho (OCDE, 2025c).
Esta não é apenas uma questão de igualdade. É uma questão de conceção do sistema. As mulheres assumem uma parcela desproporcional do trabalho de cuidados, tanto remunerado como não remunerado, mantendo-se sub-representadas em muitas funções técnicas e digitais. A Skills for Care relata que a força de trabalho dos cuidados sociais a adultos na Inglaterra é composta por 81 % de mulheres e 19 % de homens. Em contrapartida, o Eurostat indica que as mulheres representavam apenas 19,5% dos especialistas em TIC empregados na UE em 2024. Quando essa disparidade não é compreendida, as questões relativas à usabilidade, confiança, carga de trabalho, interpretação, proteção e responsabilização humana surgem demasiado tarde. Isto afeta a qualidade do sistema (Skills for Care, 2023; Eurostat, 2025).
Quem lidera e quem fica para trás na Europa?
A questão de quem lidera e quem fica para trás na Europa não pode ser respondida com uma única hierarquia. Alguns países são mais fortes em infraestruturas públicas digitais, outros em competências digitais básicas, outros na utilização da administração pública eletrónica, outros na coerência institucional e outros na igualdade no percurso digital. Os relatórios «The State of the Digital Decade» são úteis porque mostram que o progresso digital europeu é desigual: os países podem apresentar um bom desempenho em termos de conectividade ou utilização da administração pública digital, mas continuar a enfrentar lacunas nas competências básicas, nas competências avançadas, na interoperabilidade, na maturidade dos serviços públicos digitais ou na inclusão.
A Estónia é frequentemente citada como um dos Estados mais avançados da Europa em matéria digital, e a sua experiência é valiosa, particularmente no que diz respeito à identidade digital, à troca de dados, à cibersegurança e à arquitetura governamental global. O Reino Unido também tem colaborado diretamente com a Estónia em matéria de administração pública digital. No entanto, a Estónia deve ser encarada como um caso de estudo e não como um simples modelo a seguir. O seu modelo desenvolveu-se num Estado-nação de menor dimensão, com uma história específica, um contexto de segurança próprio, uma escala administrativa específica e um compromisso político de longo prazo com a administração pública digital. A lição mais importante é que a administração pública digital depende de uma visão coerente, de uma arquitetura fiável, de salvaguardas legais, de interoperabilidade, de resiliência cibernética e de capacidade institucional sustentada, enquanto as administrações de maior dimensão têm também de gerir o equilíbrio, a escala, a legitimidade pública e as preocupações relativas à vigilância (Cabinet Office e Government Digital Service, 2013; Ministério da Justiça e Assuntos Digitais, Estónia, 2024; Ministério dos Negócios Estrangeiros, da Commonwealth e do Desenvolvimento, 2025; OCDE, 2025b).
Medidas diferentes produzem líderes diferentes. Numa perspetiva das «Mulheres no Setor Digital», a Suécia obtém uma pontuação de 76,2, a Estónia e a Irlanda de 68,0 e a Finlândia de 64,8, enquanto Malta, a Eslováquia, a Hungria, a Itália, a Chequia, a Alemanha e a Grécia apresentam pontuações mais baixas. Se a perspetiva for a das competências digitais básicas, os líderes mudam novamente: os Países Baixos situam-se nos 84%, a Irlanda nos 83% e a Dinamarca e a Finlândia nos 81%, enquanto a Roménia se situa nos 32% e a Bulgária nos 38%. Se o critério for a utilização da administração pública digital, a Dinamarca atinge os 98%, com os Países Baixos, a Finlândia e a Suécia a registarem todos 96% («Women in Digital», 2025; Eurostat, 2026c; Eurostat, 2026a).
A lição mais útil é que os países com melhor desempenho tendem a ser aqueles que criaram condições coerentes em torno das infraestruturas, das capacidades partilhadas, da governação, da utilização de dados e da conceção dos serviços públicos. São importantes não porque utilizam mais a linguagem digital, mas porque tornaram a capacidade digital mais operacional, mais governável e mais integrada nos mecanismos do Estado. Essa é a verdadeira linha divisória: não o entusiasmo retórico pela inovação, mas a capacidade de construir, governar e sustentar sistemas que melhorem a vida pública sem abdicar da responsabilização ou do julgamento humano.
Onde deve situar-se o limite humano?
O argumento público mais forte a favor do digital e da IA não é que estes substituam os sistemas humanos, mas que podem apoiá-los de forma inteligente. Podem reduzir atritos, alargar o acesso, melhorar as previsões, reforçar o fluxo de trabalho, apoiar uma intervenção mais precoce e ajudar as instituições a agir de forma mais coerente. Esses são ganhos reais. Mas a tecnologia não adquire autoridade moral simplesmente por se tornar poderosa, preditiva ou comercialmente influente. Num debate que se estende agora desde as advertências papais sobre a dignidade humana até às alegações do setor tecnológico sobre abundância e otimização, a administração pública tem de manter uma linha mais firme: os sistemas digitais podem apoiar o valor público, mas não podem substituir a responsabilização democrática, o julgamento humano ou a responsabilidade moral (Leão XIV, 2026).
É esse limite humano que mais importa na vida pública. Os serviços públicos deparam-se com pessoas em condições vulneráveis, dependentes, transitórias e profundamente humanas. Uma máquina pode ser capaz de desempenhar uma função, mas isso não é o mesmo que dizer que deva ocupar o espaço relacional em torno dessa função. O cuidado, a companhia, a interpretação, a responsabilização e a dignidade não são resíduos ineficientes a serem eliminados através do design. São essenciais para o próprio propósito do serviço público.
A governação é importante porque a verdadeira questão nunca é apenas o que pode ser automatizado em princípio. É o que deve ser automatizado na prática, em que condições, sob a supervisão de quem, ao serviço de que objetivo público e com que proteção para os seres humanos afetados. Uma sociedade digital bem governada não é aquela que automatiza a maior parte das coisas. É aquela que sabe qual é o lugar da ferramenta, onde reside a responsabilização e o que deve permanecer humano.
A capacidade digital para o bem público não se resume, portanto, apenas a competências, infraestruturas ou adoção isoladas. Trata-se de construir sistemas públicos capazes de utilizar ferramentas poderosas sem se tornarem subordinados a elas. Trata-se de tornar a arquitetura invisível legível, governável e publicamente responsável. E trata-se de garantir que o progresso digital fortaleça as condições de vida humana, em vez de as colonizar silenciosamente.
O objetivo do progresso digital não é tornar os seres humanos menos necessários. Trata-se de tornar a vida pública mais inteligente, resiliente, inclusiva e digna, mantendo intacto o centro humano.
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Sobre a autora
Cass Gardiner é consultora especializada independente e arquiteta de sistemas digitais, atuando nas áreas da estratégia digital, governação da IA, capacitação da força de trabalho e transformação do setor público. Aconselha governos, organismos públicos e organizações complexas sobre como construir modelos operacionais digitais resilientes e responsáveis num mundo moldado por plataformas na nuvem, automação, infraestruturas de dados, IA autônoma e soberania digital.
Cass liderou a transformação digital, de dados e tecnológica ao nível do conselho de administração em administrações locais, serviços financeiros, telecomunicações e ensino superior. O seu trabalho abrange estratégia digital, infraestruturas de conectividade, redesenho de serviços, autoridade em conceção técnica, garantia de aquisições, automação robótica de processos, transformação impulsionada pela IA, resiliência cibernética e conformidade com requisitos de auditoria. É líder do pilar «Mulheres no Setor Digital» do Grupo de Trabalho 3 (TWG3) da UE sobre Educação e Formação Profissional (EFP), com foco na transição da força de trabalho, percursos de educação profissional e progressão das mulheres para funções digitais avançadas.
Através do Futures Salon, Cass ajuda as instituições a compreender e a gerir a arquitetura oculta dos sistemas digitais: dados, infraestruturas, automação, agentes, garantia de IA, ecossistemas de fornecedores, responsabilização pública e os limites humanos da mudança tecnológica.