A Europa enfrenta uma escassez de especialistas em Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC), e essa escassez tornou-se, essencialmente, um problema de competitividade: com base nos progressos atuais, a UE atingirá cerca de 12 milhões da sua meta de 20 milhões para 2030, precisamente quando a adoção da Inteligência Artificial (IA) impulsiona ainda mais a procura por competências digitais (ver o Relatório da Comissão Europeia sobre o Estado da Década Digital de 2026). Entretanto, as mulheres, que já igualam ou superam os homens em vários indicadores de educação digital, representam menos de um quinto da força de trabalho das TIC e uma percentagem ainda menor nos cargos de liderança. Não se trata simplesmente de uma disparidade em termos de equidade. A investigação sobre o desempenho empresarial associa consistentemente equipas de liderança com maior diversidade de género a melhores resultados financeiros e de inovação, o que torna a lacuna de liderança parte integrante do problema da competitividade, e não um aspeto separado deste. Este «Digital Brief» expõe as barreiras estruturais subjacentes a essa lacuna, incluindo avaliações de desempenho tendenciosas, acesso desigual a projetos de grande visibilidade e apoio da alta direção, bem como pressupostos de género sobre o que é a liderança técnica. Defende que uma peça em falta nos dados do mercado de trabalho da UE — quem é efetivamente promovido para cargos de gestão de primeira linha nas TIC e em que ponto as carreiras das mulheres tendem a estagnar — tornaria estas barreiras muito mais fáceis de identificar, abordar e resolver. Duas iniciativas europeias já em curso mostram como se traduz na prática a resolução desta disparidade, e o Resumo conclui com uma proposta específica e verificável, ligada aos instrumentos políticos da UE previstos para 2026.
Uma escassez que a Europa não pode suportar e um reservatório de talentos que não está a utilizar
A Europa não dispõe de pessoal suficiente para gerir a sua própria economia digital. A UE empregava cerca de 10,5 milhões de especialistas em TIC em 2025, cerca de metade da meta da Década Digital de 20 milhões até 2030, e as tendências atuais apontam para que a força de trabalho se aproxime dos 12 milhões nessa data — um défice de cerca de 7 a 8 milhões (Comissão Europeia, 2026b). O próprio relatório da Comissão de 2026 sobre o «Estado da Década Digital» identifica esta lacuna de competências como um risco estrutural para a competitividade da UE — e a adoção da IA só está a agravar essa situação, impulsionando a procura por competências digitais avançadas para além do próprio setor das TIC, estendendo-se aos setores da saúde, da indústria transformadora, da logística e da administração pública.
Ao mesmo tempo, menos de um em cada cinco especialistas em TIC na UE é mulher, uma proporção que praticamente não se alterou numa década, apesar de as mulheres agora igualarem ou superarem os homens em vários indicadores de educação digital (Comissão Europeia, 2026b). Em termos simples, a Europa carece de talento digital e não está a aproveitar plenamente o vasto leque de pessoas qualificadas que já existe.
A dimensão dessa subutilização tem importância para além do número de colaboradores. A análise de longa data da McKinsey sobre equipas executivas revela que as empresas no quartil superior em termos de diversidade de género na liderança têm 39 % mais probabilidades de apresentar um desempenho financeiro superior do que as do quartil inferior — um aumento em relação aos 15 % registados quando a McKinsey mediu este indicador pela primeira vez em 2015, pelo que a diferença mais do que duplicou na última década (McKinsey & Company, 2023). As equipas de liderança diversificadas estão também associadas a melhores resultados em termos de inovação, o que é importante num setor cujo produto é — cada vez mais — a tecnologia que molda a forma como todos os outros setores funcionam. Nada disto significa que qualquer mulher, individualmente, seja mais capaz do que qualquer homem, individualmente; diz-nos algo sobre o que acontece, em termos globais, quando a liderança de um setor recorre a uma fatia mais restrita do verdadeiro conjunto de talentos da força de trabalho. Uma lacuna persistente na liderança, portanto, não é uma questão de equidade separada, que coexiste com o problema da competitividade da Europa: é um dos fatores que a impulsionam.
Grande parte do debate político atual continua a partir do pressuposto de que o principal desafio é, em primeiro lugar, atrair mais raparigas e mulheres para as TIC. Os profissionais mais próximos dos empregadores apontam cada vez mais para uma preocupação diferente: o que acontece após a entrada no setor.
O que os dados já revelam
Antes de abordar o que falta nos dados da UE, vale a pena expor o que a investigação existente já demonstra claramente. Nenhum dos quatro mecanismos abaixo é seriamente contestado na literatura sobre a progressão na carreira das mulheres. O que falta são dados a nível da UE sobre a intensidade com que cada um deles atua especificamente nas TIC e em que fase da carreira.
O viés na avaliação de desempenho é provavelmente o mais bem documentado dos quatro. Quando os critérios de avaliação são vagamente definidos, especialmente no que diz respeito ao «potencial de liderança» ou à «preparação para a gestão», estudos em diversos setores constatam repetidamente que os avaliadores atribuem o desempenho dos homens à capacidade e o das mulheres ao contexto ou ao esforço da equipa. Este padrão agrava-se ao longo de ciclos de avaliação repetidos, mesmo quando nenhuma decisão, por si só, parece injusta, e tem maior importância nas TIC do que em áreas onde a promoção depende de credenciais fixas, porque a atribuição de um primeiro cargo de gestão técnica é, muitas vezes, decidida precisamente com base neste tipo de julgamento subjetivo.
Uma segunda barreira reside em quem tem acesso a projetos de grande visibilidade e importância estratégica. A promoção para cargos de gestão raramente é decidida apenas com base na competência técnica. Depende em grande medida do facto de alguém ter sido visto a liderar trabalhos que são importantes para a organização, e esse tipo de trabalho é atribuído de forma informal, através do critério do gestor e das redes existentes, em vez de uma competição aberta. Quando essa atribuição já se inclina a favor dos homens — seja por hábito, tolerância ao risco ou simples familiaridade —, a disparidade de promoção resultante pode parecer meritocrática, embora, na realidade, reflita o acesso desigual às oportunidades que, em primeiro lugar, constroem um historial passível de promoção.
O patrocínio, que é diferente da mentoria, é um terceiro mecanismo com uma base de evidências sólida própria. Os mentores dão conselhos; os patrocinadores gastam o seu próprio capital organizacional a defender uma pessoa específica, muitas vezes em reuniões em que essa pessoa não está presente. Como as relações de patrocínio tendem a formar-se com base em semelhanças, incluindo o género, as mulheres num percurso técnico que já é desproporcionalmente masculino têm, estruturalmente, menos probabilidades de encontrar o tipo de defensor sénior cujo apoio se traduz mais diretamente numa decisão de promoção.
A quarta barreira é mais específica das TIC do que as outras três. A investigação sobre credibilidade técnica e a perceção de liderança documenta uma associação persistente entre «parecer um líder» em ambientes fortemente orientados para a engenharia e a demonstração de traços — assertividade técnica, conforto com o risco, um certo tom de confiança sob escrutínio técnico — que são, por si só, culturalmente codificados como masculinos. Não é que as mulheres não possuam estas características; pelo contrário, a perceção instintiva dos avaliadores sobre quem «parece estar pronto» para a gestão técnica é moldada por um modelo mais restrito do que a gama real de estilos de liderança eficazes, e esse modelo é mais difícil de alterar em áreas técnicas em rápida evolução, onde a credibilidade é avaliada de forma informal e rápida.
Cada um destes quatro mecanismos está bem comprovado de forma independente. Nenhum deles dispõe atualmente de dados da UE ao nível da profissão que mostrem com que intensidade atua especificamente na transição para a gestão das TIC, em contraste com a gestão em geral. É essa lacuna — e não a existência das próprias barreiras — que este resumo procura colmatar.
Uma métrica em falta, não um mistério por desvendar
Nenhum dos quatro mecanismos acima referidos está em causa. O que é muito mais difícil de determinar, com os dados que os sistemas estatísticos da UE e nacionais recolhem atualmente, é em que fase da carreira cada um deles tem maior importância e como isso se compara com explicações mais simples: mulheres que abandonam completamente o setor, que se orientam para especializações com percursos menos favoráveis para cargos de direção ou que acumulam períodos médios de permanência mais curtos do que os seus pares masculinos. Uma análise completa da lacuna de liderança da UE no setor das TIC teria de ponderar todos estes fatores entre si. A tese deste resumo é mais restrita: que o ponto em que um colaborador individual se torna gestor de primeira linha é aquele em que se esperaria que se concentrassem os mecanismos de viés de avaliação, patrocínio e atribuição de projetos acima descritos, e que esta é atualmente a fase menos visível para a monitorização da UE — não necessariamente a mais importante em termos absolutos.
Os índices compostos mostram a dimensão da lacuna agregada sem esclarecer o que a motiva. O Índice «Women in Digital» (WiD) , lançado em novembro de 2025 pelo consórcio «Connecting Women in Digital», acompanha o progresso das mulheres nas carreiras das TIC em quatro fases — educação em áreas STEM, educação em TIC, emprego digital e liderança, sendo esta última medida através da presença de mulheres em cargos de diretora e diretora-geral (Connecting Women in Digital, 2025). As suas médias na UE são, em termos gerais, comparáveis nas três primeiras fases, sendo a liderança a que apresenta o valor mais baixo das quatro. O Índice de Igualdade de Género de 2025 do Instituto Europeu para a Igualdade de Género aponta na mesma direção, mas sob um ângulo diferente: dos seus seis domínios, a representação das mulheres em cargos de poder apresenta a pontuação mais baixa de todas, muito atrás dos domínios relacionados com a educação (Instituto Europeu para a Igualdade de Género, 2025). Dois índices, elaborados de forma independente para fins diferentes, chegam à mesma conclusão geral. Nenhum deles foi concebido para mostrar — nem mostra — qual das quatro barreiras acima mencionadas tem maior impacto, ou em que fase da carreira.
Este é, deliberadamente, um resumo sobre a liderança nas TIC, em vez de sobre a liderança em geral. O viés de avaliação, o acesso desigual aos projetos, as lacunas no apoio e os modelos de credibilidade codificados como masculinos estão presentes na banca, na administração dos cuidados de saúde e na administração pública. O que é específico das TIC é o ritmo de mudança subjacente à própria camada de gestão, o que acentua cada um dos quatro mecanismos, em vez de acrescentar um novo. Normalmente, espera-se que um gestor iniciante em engenharia de software ou infraestruturas tome decisões credíveis sobre arquitetura, segurança ou escolhas de ferramentas de IA, ao mesmo tempo que assume responsabilidades de gestão de pessoas, num campo em que a tecnologia subjacente pode sofrer alterações significativas no espaço de um único ciclo de promoção. Essa dupla expectativa — estar tecnicamente atualizado e assumir novas responsabilidades pela gestão de pessoas — reduz o espaço de manobra em que o apoio, a visibilidade do projeto e a avaliação justa precisam de surtir efeito, e aumenta o peso atribuído ao sentido instintivo do avaliador sobre quem «parece» ser um líder técnico credível. As mesmas quatro barreiras existem noutros setores; são os prazos apertados das TIC que tornam mais difícil lidar com elas.
Uma pressão adicional agrava estes mecanismos nos anos em que normalmente ocorreria uma primeira promoção. O inquérito CARE do EIGE, realizado à escala da UE, revelou que 34 % das mulheres com filhos menores de doze anos, contra 30 % dos homens, referem dificuldade em conciliar o trabalho remunerado com o cuidado dos filhos pelo menos quatro dias por semana (Instituto Europeu para a Igualdade de Género, 2023). Se o apoio, a visibilidade do projeto e os resultados da avaliação são todos sensíveis a uma diminuição temporária da disponibilidade, como sugerem os mecanismos acima referidos, esta pressão relacionada com os cuidados é, plausivelmente, um fator multiplicador que se soma a eles, recaindo com maior intensidade precisamente nos anos em que uma carreira técnica se transformaria normalmente numa carreira de gestão. Trata-se de uma interação plausível, não comprovada: os dados do EIGE não foram recolhidos tendo em vista a promoção nas TIC, e quantificar o efeito real é precisamente o tipo de questão a que os dados de promoção ao nível da profissão poderiam responder e que, atualmente, não conseguem.
O que falta no acompanhamento da UE e a nível nacional, então, não é a consciência de que estas barreiras existem, mas a determinação em perceber com que intensidade cada uma delas atua no momento específico em que um colaborador individual se torna gestor — independentemente de questões mais amplas de rotatividade, especialização ou antiguidade. Uma mulher que abandona completamente as TIC tem uma história política diferente daquela que permanece no setor durante quinze anos sem gerir uma equipa — e os atuais quadros de monitorização, quando registam alguma coisa, tendem a classificar ambas simplesmente como «sem progressão». A criação dos dados desagregados por antiguidade e função, necessários para distinguir estas histórias e identificar qual o mecanismo que está a causar mais danos em que fase da carreira, é o passo concreto a que este Resumo regressa na sua conclusão.
A parte da carreira que ninguém está preparado para apoiar
Se as barreiras acima se concentram no momento da primeira promoção, a questão prática é o que as organizações realmente fazem nessa transição — e o que não fazem.
A maioria das organizações, e os sistemas de formação que as alimentam, são razoavelmente bons a apoiar dois momentos: o início da carreira de alguém e o momento da conclusão de uma qualificação ou certificação. O que é muito menos frequente como função deliberada e dotada de recursos é o apoio estruturado na fase intermédia da carreira, na transição para uma primeira função de liderança técnica — exatamente onde seria de esperar que a lacuna de apoio, a lacuna de acesso a projetos e o enviesamento na avaliação descritos acima se agravassem, a par da pressão relacionada com os cuidados documentada pelo EIGE.
A Irlanda oferece um exemplo concreto de como pode ser uma intervenção direcionada nesta fase. O NOVA, lançado no final de 2025 pela Technology Ireland Digital Skillnet em colaboração com a rede setorial Connecting Women in Tech (CWIT), é um programa acelerador de liderança com a duração de seis meses destinado a mulheres já identificadas como talentos técnicos de elevado potencial, que combina o desenvolvimento de capacidades estratégicas e baseadas em IA com acompanhamento individual (Technology Ireland Digital Skillnet, 2025). Una Fitzpatrick, a patrocinadora do programa por parte da indústria, explicou a justificação em termos de competitividade: afirmou que as mulheres no setor já se destacam tecnicamente, mas continuam sub-representadas na gestão de topo, e que colmatar essa lacuna é importante, uma vez que o setor compete pelos talentos da era da IA. O NOVA é um exemplo nacional específico do setor, não uma prova de que um estrangulamento na primeira promoção seja o mecanismo dominante em toda a UE. O que isto demonstra é que, pelo menos, um organismo nacional do setor tecnológico, confrontado com a mesma escassez de talentos descrita no início deste Resumo, desenvolveu de forma independente uma intervenção centrada na transição para cargos de gestão, em vez de se centrar no reforço da autoconfiança em fases iniciais ou no recrutamento de nível de entrada.
Um segundo exemplo, a nível da UE, aponta na mesma direção. Em março de 2026, a Comissão Europeia e um consórcio de agências de desenvolvimento dos Estados-Membros — cofinanciado pela França, Estónia, Alemanha, Bélgica e Letónia, e coordenado pela Expertise France – lançaram uma iniciativa de 15 milhões de euros sobre a «Liderança Feminina no Setor Público das TIC», visando especificamente o reforço de capacidades dos decisores e a eliminação de barreiras estruturais à liderança, a par de — mas separadamente do — pilar da educação em Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática (STEM), no qual a maioria das iniciativas anteriores financiadas pela UE se tem centrado. O facto de existir agora uma linha de financiamento específica para a liderança, a par de uma década de financiamento do percurso educativo, é, por si só, revelador: os profissionais mais próximos da realidade do que qualquer índice composto começaram a tratar a fase de promoção, e não apenas a fase de entrada, como um problema distinto que merece a sua própria rubrica orçamental, com implicações diretas na quantidade de talento disponível de que a economia digital da UE pode efetivamente tirar partido.
Uma lacuna relacionada, embora menos visível, diz respeito aos quadros utilizados para avaliar, em primeiro lugar, as competências técnicas e de gestão. Os quadros de competências europeus existentes, incluindo o DigCompEdu, não foram concebidos principalmente para abordar o viés organizacional na avaliação de talentos ou na progressão na carreira — o que significa que uma organização pode obter boas pontuações em todas as áreas de competência formais de um quadro de competências digitais, mantendo-se, no entanto, estruturalmente incapaz de perceber se as suas próprias decisões de promoção são influenciadas por quem parece ser um líder técnico «natural».
O que os anúncios de emprego para cargos de direção podem sugerir, com cautela
Um conjunto de evidências distinto e mais especulativo diz respeito à linguagem utilizada nos anúncios de emprego e ao que esta pode indicar sobre quem se sente convidado a candidatar-se antes de se realizar qualquer avaliação formal das qualificações.
Uma investigação que aplicou o processamento de linguagem natural a anúncios de emprego na área das TIC constatou que os anúncios que atraíam predominantemente candidatos do sexo masculino recorriam a uma linguagem orientada para a engenharia e específica de ferramentas, enquanto os anúncios que atraíam mais candidatas do sexo feminino enfatizavam a colaboração e a comunicação (Grljević e Kecojević, 2026). Por outro lado, um estudo que abrangeu mais de 37 000 participantes revelou que a substituição de formulações estereotipicamente masculinas em anúncios de emprego para funções dominadas por homens por sinónimos neutros aumentou significativamente as taxas de candidatura entre as mulheres e entre os homens cuja identidade pessoal se afastava mais de um modelo masculino (He e Kang, 2025; Cheryan e Muragishi, 2025).
Ambos os estudos concentram-se em anúncios de emprego gerais e de nível inicial. Tanto quanto é do conhecimento deste Resumo, ainda não foi testado se a mesma dinâmica se aplica a cargos séniores nas TIC, e seria um erro assumir que a conclusão se aplica simplesmente a cargos de nível superior. Os anúncios de cargos de nível sénior utilizam frequentemente uma linguagem que enfatiza a determinação ou a «capacidade de impulsionar» resultados — o tipo de formulação que estudos anteriores associam a códigos masculinos —, sugerindo que um mecanismo semelhante poderia, plausivelmente, estar também em ação na fase de promoção. Isso precisa de ser testado antes de se atribuir qualquer peso político a esta questão, mas insere-se, como uma extensão válida, na infraestrutura existente da UE em matéria de inteligência de competências, que já analisa anúncios de emprego em grande escala.
Uma proposta política específica e testável para 2026
Dois desenvolvimentos da UE previstos para 2026 incidem sobre a lacuna específica de dados com que este Resumo se preocupa. A Estratégia para a Igualdade de Género 2026–2030 (Comissão Europeia, 2026a), adotada em março de 2026, compromete-se a um acompanhamento sensível às questões de género dos resultados dos programas financiados pela UE, o que irá moldar a forma como os programas de competências digitais financiados pelo Erasmus+ e pelo Fundo Social Europeu Plus (FSE+) apresentem os seus resultados no futuro. De relevância mais direta, a Recomendação do Conselho sobre o capital humano na União Europeia (Conselho da União Europeia, 2026), adotada a 9 de março de 2026 como o primeiro instrumento deste tipo, exorta os Estados-Membros a utilizarem o big data e a IA para criar uma análise de competências melhor e mais atempada, e a aplicá-la sistematicamente à orientação profissional, em vez de apenas à conceção de programas curriculares. Nenhum dos instrumentos está enquadrado em termos de género. Ambos estão, na prática, a solicitar aos Estados-Membros que criem exatamente o tipo de infraestrutura de dados granulares do mercado de trabalho necessária para testar — em vez de afirmar — o mecanismo aqui descrito.
Essa é a exigência restrita que o presente resumo faz a ambos os instrumentos: não uma nova estratégia, mas um único indicador adicional no âmbito da infraestrutura de dados já a ser construída por outras razões. Se pelo menos um Estado-Membro, ao implementar a Recomendação sobre o Capital Humano, começasse a acompanhar as promoções para cargos de gestão de primeira linha nas TIC por género, isso contribuiria mais para confirmar ou descartar o mecanismo aqui proposto — e avaliar o seu custo real para a competitividade da UE — do que qualquer outro índice composto poderia fazer.
Um problema de competitividade com nome e uma medição em falta
O problema da competitividade digital da Europa e a sua disparidade de género na liderança das TIC não são dois pontos separados na mesma agenda política. Em grande medida, tratam-se do mesmo problema, visto sob dois ângulos diferentes. Um continente com um défice de vários milhões de especialistas digitais, que corre para acompanhar o ritmo da procura impulsionada pela IA, não se pode dar ao luxo de recrutar a sua liderança apenas de metade de um conjunto de talentos técnicos já escasso, e a investigação que associa a liderança diversificada a um melhor desempenho financeiro e em inovação sugere que o custo de não o fazer não é meramente simbólico.
Este resumo procurou tornar essa ligação mais explícita do que habitualmente é, mantendo-se preciso quanto ao que está comprovado e ao que não está. O viés na avaliação de desempenho, o acesso desigual a projetos de grande visibilidade, o apoio mais fraco e os modelos de credibilidade técnica codificados como «masculinos» são barreiras estruturais bem comprovadas à progressão das mulheres para a liderança nas TIC, especificamente, e não barreiras especulativas. O que ainda não está estabelecido é a intensidade com que cada um destes fatores atua no momento específico da primeira promoção para cargos de gestão nas TIC, em relação a outras explicações, tais como a rotatividade ou a especialização em funções com percursos menos propícios à liderança, uma vez que nenhum sistema de monitorização da UE ou nacional recolhe atualmente dados desagregados por género sobre a promoção para cargos de gestão técnica de primeira linha. Trata-se de um argumento fundamentado sobre onde devemos centrar a nossa atenção a seguir, e não de uma prova do mecanismo.
Duas iniciativas europeias concretas — a NOVA na Irlanda e o programa da UE «Liderança Feminina no Setor Público das TIC» — já estão a dar resposta a esta lacuna na prática, independentemente do argumento aqui apresentado, o que sugere que o diagnóstico se mantém válido para além deste resumo. O próximo passo mais útil para os decisores políticos não é uma nova estratégia ou um novo índice composto, mas sim um único dado adicional, integrado na infraestrutura do mercado de trabalho que a UE já está a construir ao abrigo da Recomendação do Conselho de 2026 sobre o capital humano: quem é promovido para cargos de gestão nas TIC, desagregado por género, e em que fase da carreira. Tendo em conta a forma direta como a escassez de talentos subjacente já ameaça os objetivos de competitividade da UE, trata-se de um pedido modesto, específico e invulgarmente exequível.
Sobre a autora
Irina Dimitrova é doutorada em Economia pela Universidade de Economia Nacional e Mundial, em Sófia, com uma tese sobre a transição do ensino superior para o emprego. É diretora de programas na ITPIO, na Bulgária, diretora de investigação na ProtoBuild Dynamics e especialista da equipa nacional de EFP, com mais de 18 anos de experiência em educação e formação profissional, políticas de competências e investigação sobre o mercado de trabalho. O seu trabalho abrange os níveis político nacional, da UE e dos países candidatos, incluindo o acompanhamento e a elaboração de relatórios sobre os progressos das políticas de EFP e a contribuição para a modernização dos sistemas de ensino e formação profissionais na Bulgária e em toda a UE, nomeadamente como investigadora na rede ReferNet coordenada pelo Cedefop. É também especialista nacional em EFP e avaliadora externa para o Erasmus+ e o Corpo Europeu de Solidariedade, bem como membro dos grupos de trabalho técnicos do Fórum «Women in Digital» sobre políticas de competências digitais sensíveis às questões de género.